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論述一 堅持貢獻面前人人平等，為價值評價的基礎，可以絕對考核，也可以相對考核；當然，對貢獻的注釋，可以討論細化與PK。 % i8 p; L! [& i$ K" t, ]
論述二 強調團隊貢獻，個人績效可以絕對考核，在結果中，不要過多強調個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。就像“全營一桿槍”一樣，團隊內可采用絕對考核方式，讓他們的項目經理去分配。我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發活力，加強團隊協作；相對考核主要考核干部。 6 f- p6 }% ]' z) j* @3 U
論述三 組織績效不好，主官個人績效不能好。有人問“如果組織經營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？”回答是：“肯定沒有！”。但是這個主官可能是優秀的，就先邊緣化到戰略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去沖鋒作戰。例如，李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會發光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。 $ s9 E# l: c/ M. U- h; D
論述四 按照確定性和不確定性業務分別考核，對確定性業務的考核是管理效率和質量，對不確定性的業務授權來處理，代表處有很多不確定性的工作，我們已經授權代表來處理，管理方法是以利潤為中心。利潤為中心就是代表處有客戶選擇權、產品選擇權、合同決策權。
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論述五 考核機制以責任結果導向，對英雄及時激勵；敢于破格提拔優秀人員，拉開分配差距。 : M& d+ A% | @2 \; h' m+ ^
論述六 考核要跟自己比較，選拔英雄，就是“矮個中拔大個”，不要和其他區域比。每個人都有主戰場，把你自己的業務做到最優秀，就是英雄。這樣就能激活你們的組織，激活你們的平臺。
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論述七 我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰斗力就強。選出幾個優秀人員來樹立標桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰場沖鋒，去超越標桿，這樣隊伍的士氣才能起來。后進、落后、不出績效，慢慢的末位淘汰。
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論述八 績效考核要考慮應用場景，調整艱苦國家考核基線，讓考核更趨于合理；付出同樣的勞動，應該獲得同樣的收獲。艱苦區域獲得同樣業績，付出要高于發達地區，這就是我們調整考核基線的原因。區域管理部已經在討論，最終會把艱苦地區的考核基線降到合理。
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論述九 兼顧過程指標的考核，結果比過程更重要；績效管理是公司干部管理優化、業務變革的實現形式與支撐保障，對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題�，F在考核指標已經改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。
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論述十 重視實際作戰經驗；美國軍隊改革既有哲學，又有方法論。我們應該通過這三個視頻（金一南給華為上課播放的三個視頻），認真學習美軍改革，學習美軍的價值評價體系和組織建設體系。我們學習美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應該是科學的，如果我們不把“上過戰場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不愿意上戰場了。當然，也不一定必須強調“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。 ; p! w6 L3 N) [( q0 z
——根據任正非EMT內部會議講話摘要 # s# W" D& {" ]1 T1 f; S
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發表于 2022-12-14 13:23:49
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